Сначала я руководил группой разработки, затем стал активно участвовать в пресейле и продажах, проектируя и защищая решения перед клиентами. Потом возглавил департамент Accepto Retail, а позже занялся развитием нового направления — складской логистики. Это потребовало освоения новых компетенций, в том числе знания английского языка. Со временем я стал заместителем генерального директора, а с 2014 по 2022 год был генеральным директором КОРУС Консалтинг. Сейчас мы с Сашей Семеновым совместно управляем компанией, разделяя ключевые зоны ответственности и принимая стратегические решения вместе.

Я ценю темп и разнородность задач. В КОРУСе много разных команд и бизнесов, что позволяет найти интересную задачу под себя — будь то продажи, маркетинг или оптимизация технологий. Здесь всегда есть фронт работ с видимым или долгосрочным результатом, что мотивирует развиваться и не менять компанию. 

Всего через 3 месяца работы старшим консультантом я перешла на позицию менеджера проектов. Это был достаточно стремительный рост.

На менеджерской позиции мне нужно было учиться держать фокус на цели и будущих результатах проекта, двигать внутреннюю и клиентскую команду к этой цели. Основное сопротивление, с которым сталкиваются любые проекты, — инертность среды. И менеджер должен своим лидерством эту инертность преодолевать.

После я ненадолго уходила из КОРУСа в другую компанию, вернулась на позицию куратора и довольно быстро стала директором департамента MS ERP (Axapta), а потом и департамента 1С. После было два декретных отпуска, во время которых я продолжала подключаться к работе для помощи в разных ролях и в итоге вернулась на роль директора департамента 1С.

Если в Axapta, когда я начинала работать директором, у меня было 50 человек, то на своей нынешней позиции я руковожу командой из 250 сотрудников. И тот и другой опыт мне интересны, хоть они и очень разные.

Когда у тебя 50 человек, ты имеешь доступ почти ко всем, понимания и контроля больше, проще управлять людьми. С большим коллективом такой подход уже не работает: важно создать сильную команду лидеров, выстроить с ними доверительные связи и предоставить им определенный уровень автономности. При этом ключевая задача — сохранять общее видение, чувствовать состояние бизнеса и держать руку на пульсе.

Развиваться мне помогло мое внутреннее бесстрашие, умение действовать и принимать решения даже в сложных эмоциональных ситуациях. Еще я умею учиться у других людей: «подсматривать» приемы работы, быстро перенимать навыки. В КОРУСе в этом плане всегда была и остается очень благодатная среда. Мне всегда есть у кого поучиться. Наконец, я совершенно спокойно обращаюсь за помощью к коллегам или близким.

Если говорить о влиянии компании на мое развитие, оно заключается в том, что здесь вокруг меня всегда были люди, которые способствовали моему росту, благодаря которым я училась. И еще в КОРУСе я всегда ощущала поддержку в самых непростых ситуациях: это могла быть как поддержка делом, так и просто словом.

Творчество и возможность созидать — это то, что меня заряжает. И, конечно, люди в КОРУСе, которые не перестают меня восхищать. Недавно, например, я заметила, что одна из моих сотрудниц проводит переговоры лучше, чем я, несмотря на то, что переговорного опыта у нее меньше.

Мне также очень нравится соприкасаться с клиентами и другими бизнесами — в этом очень много жизни. Во мне просыпается какой-то охотничий инстинкт: становится безумно интересно, как они живут и работают, как устроены их процессы, где скрыты сложности. Каждая компания — это живой организм, и каждая совершенно уникальна.

Примерно через полгода после прихода в компанию я продал крупный проект по техническому сопровождению «Зарубежнефти» на сумму более 50 миллионов рублей. Помимо продажи, нужно было обеспечить и исполнение. Тогда Саша Рахманов предложил мне занять позицию руководителя этого подразделения, что мы и сделали.

Самый полезный навык, который я приобрел, работая в компании, — умение договариваться и выстраивать отношения. Только через этот навык можно успешно продвигаться.

Сейчас у меня команда более 150 человек, и я с уважением и доверием отношусь к коллегам из других подразделений КОРУСа. Самое ценное — это отношения, которые у нас сложились.

Примерно через два года после прихода в КОРУС я стала менеджером проектов. А ещё через полтора, прямо перед мировым финансовым кризисом 2008 года — директором департамента CPM.

Потом, через 6 лет в роли директора департамента, передав управление департаментом Сергею Сафронову, я перешла в Корпоративный центр. Здесь в должности заместителя генерального директора по экономике и финансам я занималась внутренними проектами по внедрению изменений, а потом стала исполнительным директором КОРУСа.

Я думаю, что самое ценное для меня в работе в КОРУСе – это атмосфера: доброжелательная, веселая. Также возможность придумывать что-то новое, меняться, иметь свою точку зрения и отстаивать ее. Возможность общения с очень интересными, умными, профессиональными людьми.

При таких составляющих работа, конечно, перестает быть просто работой. Она становится Делом. Делом, которое ты делаешь вместе с замечательной командой.

Когда я приходил в КОРУС в 2007 году, у меня не было цели чем-то управлять, чем-то руководить, что-то придумывать. Тогда, я помню, был опрос «А кем вы видите себя через пять лет?». Для моей должности было предусмотрено два направления: стать экспертом либо стать руководителем проектов. Я, вообще не сомневаясь, выбрал экспертизу: не нужно ни с кем общаться, не нужно никем руководить. Ты просто изучаешь свою область знаний и там ты чувствуешь себя комфортно. Но стало скучно. Скука – вообще такой достаточно большой двигатель прогресса. Она заставляет выходить из зоны комфорта, пробовать что-то новое.

КОРУС дал веру в себя и в свои возможности. Наверное, это самое главное.

Моя лидерская роль менялась с позиции младшего консультанта до позиции руководителя, пройдя все стадии развития. Я успела побывать младшим/средним/старшим консультантом, бизнес-аналитиком, руководителем группы техподдержки и руководителем проектов.

Люди и уникальная корпоративная культура — это то, что продолжает удерживать меня в компании на протяжении 18 лет. А также возможность самостоятельно находить свой вектор развития, развивать свой потенциал и реализовывать личные и карьерные цели. Компания всегда идет навстречу тем, кто готов вкладывать энергию в дело.

За годы работы я прошел путь от стажера (младший консультант) до консультанта, потом до старшего консультанта, потом до руководителя проекта, куратора проектов, руководителя направления и затем директора департамента.

Меня всегда двигало вперед удовольствие, которое ты получаешь от достигнутого результата. Когда ты консультант — удовольствие в том, что вот какая-то конкретная формочка или другой элемент системы работает как надо. На позиции руководителя проектов тебя радует подписанный акт за этап проекта и готовность клиента двигаться дальше.

На кураторской позиции ответственности больше – там нужно контролировать сразу несколько проектов, следить за их реализацией, экономическими показателями. Сейчас я отвечаю за весь департамент: проекты, работу команды, работу с партнерами и подрядчиками, финансовые показатели. В общем, ответственность прямо коррелирует с результатом и удовольствием. И эта тяга получить удовольствие и быть сопричастным чему-то большему толкала меня на дальнейшие шаги.

Так, в какой-то момент я стал лидером по внедрению нового облачного решения Adaptive planning. Занимался этим, когда облака только-только появились на рынке и к самому слову «облако» было еще много недоверия.

Потом я дал старт новому направлению — внедрению Anaplan, облачной платформы для автоматизации бизнес-планирования. Новое направление строилось на довольно непривычных для того времени принципах бизнес-модели: высокопрофессиональная команда без стажеров с agile-проектами по Т&М. В общем, шел туда, где было что-то новое, интересное и где можно было воплотить свои идеи о том, как должен выглядеть бизнес по внедрению систем бизнес-планирования.

Что важно – я всегда чувствовал доверие к своим решениям и готовность со стороны руководителя идти навстречу моим предложениям. Когда у меня возникали какие-то идеи улучшений, я их озвучивал и всегда находил поддержку.

Сейчас мою роль в компании сложно назвать лидерской в том плане, что я не руковожу подчиненными, хотя, безусловно, опыт такой есть. Она больше экспертная, что очень важно для успешного пресейла, и включает в себя возможность передавать свой опыт и знания клиентам и молодым коллегам. КОРУС меня в этом сильно поддерживает тем, что дает инструменты для расширения своего кругозора, а также интересные форматы, позволяющие рассказывать клиентам и сотрудникам о новинках и трендах рынка.

Самое ценное в работе в КОРУСе для меня – видеть, какой мощной стала компания, в основании которой я принял непосредственное участие. Как она выросла с 5 человек до 1600! И как быстро она меняется и может адаптироваться к меняющемуся рынку. Очень здорово на это смотреть! В КОРУС приходят люди, которые на момент основания компании еще, может быть, даже не родились, а сейчас они в нашей большой команде. Это очень круто!

Я не люблю бардак, некрасоту и и неоптимальность. С такими заскоками сложно молчать, так что лидировать приходилось многие темы, включая «раз такой умный — сам и делай». Большую часть ступенек роста можно описать так: «тут какая-то новая сложная тема, конспектов нет, завтра экзамен». Так я подменил руководителя проектов на втором в жизни запуске, внезапно стал экспертом по расчету заработной платы и кадровому учету для компании в 5000 сотрудников, сделал первый проект КОРУСа в Лизинге, первые проекты в процессном производстве на Ахаpta и т.п. и т.д. И стену в новом офисе в черный покрасил (ну почти я, я сильно настоял:)).

Моя лидерская роль эволюционировала с изменением целей моей работы. Цели менялись от «реализовать оптимальное проектное решение для Заказчика», до «построить бизнес интересный и полезный для Заказчиков, Акционеров, Команды». Неизменен фокус лидерства на Команде и наших Заказчиках.

Для меня сейчас самое ценное в работе в КОРУСе — синергия — сила команды, которая позволяет реализовать свои идеи.

За время работы в компании приобрел полезный навык — ответственная лояльность к изменениям.