Почему заказчик недоволен, хотя проект идет по плану: три принципа управления ожиданиями

Проект идет по плану. Сроки соблюдаются, требования закрываются, команда работает без авралов. Но на встречах заказчик становится все менее доволен, а доверия к команде почему-то меньше. Знакомая ситуация?

Корень проблемы часто не в том, что команда делает что-то неправильно, а в том, что у участников проекта с самого начала были разные представления, что именно должно получиться и как должен выглядеть путь к этому результату.

Ольга Васильева, руководитель проекта «СуперРП», направленного на развитие руководителей проектов компании, и Ксения Овчинникова, директор стратегических проектов с 10+ летним опытом в ИТ-консалтинге, в одном из выпусков видкаста Talk It Easy поделились личной экспертизой, как научиться понимать истинные потребности заказчика, начиная с первого касания и заканчивая подведением итогов работы. 

В этой статье собрали ключевые наблюдения и практики, которые помогают выстраивать коммуникацию с заказчиком.

У каждого заказчика в голове своя «картина мира» проекта, у менеджера по продажам — своя, у рабочей группы — третья. Четко прописанное ТЗ и подписанный договор не обещают, что в конце проекта вы получите похвалу за достигнутые цели. 

Формула успеха проекта проста. Он должен быть ценным для трех сторон: решать задачу заказчика, приносить прибыль компании, добавлять новый опыт команде. Если хотя бы один угол треугольника проседает, в конце остается неприятное послевкусие. Даже когда все формальности соблюдены. 

Люди — не роботы. У каждого из нас есть багаж прошлого опыта и предпочтений, которые мы не выносим в ТЗ, но ожидаем увидеть. Кроме того, зачастую каждый участник проекта может услышать и понять одну и ту же фразу по-разному.

Например:

• Продажи: «Интеграция будет».
• Руководитель проекта: «Интеграция возможна в рамках общей архитектуры».
• Команда: «Нужно еще исследование».
• Заказчик: «В конце этапа эта интеграция уже будет работать».

Поэтому руководителю проекта в работе важно стать своего рода приемником, который будет правильно расшифровывать сигнал от источника (заказчика, команды, продаж), минуя искажения в рабочей среде (электронная почта, чат, встречи). 

Как мы искали «тонкие настройки» на одном проекте

Мы вели проект, где контактным лицом заказчика выступал сотрудник, который в прошлом работал маркетологом. Вроде все шло неплохо, но по коммуникации было видно, что он недоволен. Мы спросили, где происходит рассинхрон. 

Оказалось, что его личная боль — идеальная грамотность и красота всех текстов: от технического задания до комментариев в таск-трекере. Пока мы фокусировались на структуре и логике, он воспринимал неточные формулировки и пропущенные запятые как признак халтуры. 

Решение оказалось простым — все наши документы начал вычитывать технический писатель. Напряжение ушло моментально. Мы попали в тот самый внутренний критерий качества, о котором в начале работы даже не догадывались. 

Вывод: нужно слушать не слова заказчика, а контекст, который стоит за ними. 

В этом могут помочь вопросы:

1. Что для вас в работе с подрядчиком особенно важно — и что, наоборот, сразу снижает доверие? 
2. Какой проект в прошлом удивил вас сильнее всего? Что там было хорошо?
3. Расскажите, был ли у вас неудачный опыт работы с подрядчиками? Что там пошло не так и чего не хочется повторить?
4. Какие риски вас беспокоят больше всего?

Ответы часто показывают те самые «тонкие настройки», которые важно подмечать: одни заказчики боятся срывов сроков из-за прошлого провала, для других критична открытость на каждом этапе, третьи ценят идеальное оформление всей документации. 

Внимательность к контексту помогает создавать доверие, когда заказчик начинает видеть в вас партнера, который мыслит так же, как и он.

Ошибочно думать, что любой отказ ведет к моментальному уходу заказчика. Умение вовремя и правильно сказать «нет» — это не срыв проекта, а его качественное продолжение и один из главных инструментов управления ожиданиями.

Говорить «нет» не значит устраивать конфликт и хлопать дверью. Когда заказчик хочет больше, чем возможно реализовать, важно уметь честно обозначать ограничения проекта, предлагать альтернативы и переводить разговор с «нет» на «вот, что реально сделать и как». 

Решение вместо отказа: еще один проектный кейс

На старте менеджер по продажам письменно пообещал заказчику, что на одном из этапов будет реализована определенная интеграция, но в договоре ее не прописали. Когда работа была почти завершена и нужно было закрывать реализованное, получили письмо со словами: «Ничего не закроем, пока не сделаем еще одну интеграцию». 

Классический тупик: в договоре ничего нет, а обещание есть.

Вместо того, чтобы упираться и портить отношения со старым заказчиком, обратились ко второй стороне, от которой нужна была интеграция, с вопросом о возможной реализации. На что получили отказ. Казалось бы, замкнутый круг. Пошли дальше и запросили официальное подтверждение в письме на почту, что они не закладывали бюджет и не могут сейчас сделать то, что хочет заказчик, но предлагают запланировать интеграцию на будущее. 

Результат: мы не стали доказывать заказчику, что он не прав, и ссылаться на договор. Вместо этого разобрались, почему возникло требование, проверили возможные варианты и помогли получить официальный ответ от стороны, от которой зависела интеграция. 

Если прямого решения нет — ищите третий вариант

В проекте «СуперРП» мы часто говорим с руководителями о том, что если кажется, что решение уперлось в стену, нужно отдельно искать варианты «вниз, в стороны и вверх». 

Менять не только само решение, но и угол зрения на проблему: «Мы можем сделать X, но для этого потребуется Y. Если Y невозможно, есть варианты A и B» — часто решение находится не в плоскости исходного запроса, а рядом.

В контексте изменения проекта мы обычно ищем с заказчиком, за счет чего будем реализовывать изменения:

1. увеличения сроков;
2. объема;
3. бюджета;
4. замены одной задачи на другую (Х вместо Y);
5. привлечения дополнительных участников;
6. временных рамок: на следующих этапах проекта или в рамках его развития.

Управление ожиданиями не означает обещать заказчику больше или соглашаться со всем, что он хочет. Задача руководителя проекта — сделать так, чтобы у заказчика была реалистичная картина того, что от него требуется, что он получит и какие ограничения влияют на результат.

В полном выпуске видкаста Talk It Easy Ольга и Ксения подробно поговорили о том, как управлять ожиданиями не только на старте проекта, но и в ситуациях, когда договоренности начинают расходиться с реальностью — и как руководитель может вернуть проект в рабочее русло.