Наш внутренний кодекс: принципы работы Департамента Корпоративных сервисов

В Департаменте Корпоративных сервисов работает больше пятидесяти человек. Мы разных возрастов, с разным профессиональным и личным бэкграундом, представлениями о мире, увлечениями и точками зрения. Продуктивно работать вместе нам помогают корпоративные принципы, которых придерживаются все сотрудники. Многие из них могут показаться простыми и понятными, но даже они требуют внимания и вместе создают фундамент корпоративной культуры департамента.

У нас очень динамично развивающийся департамент, с момента нашего основания мы постоянно росли — новые проекты, новые люди. В какой-то момент пришла идея регламентировать основные процессы и требования, чтобы сотрудникам, в том числе новичкам, было проще ориентироваться в нашей бизнес-среде. Для этой цели мы пригласили директора по качеству, который в течение полугода собирал и писал регламенты. Но из этого ничего не вышло: темп изменений в КОРУСе очень высокий, регламенты быстро устарели, да и документы на десятки страниц никто бы не захотел читать.

Параллельно с этим я интересовался, как директора других компаний управляют бизнесом, что помогает им проходить через кризисы, формировать внутреннюю культуру. И пришел к выводу, что вместо жестких регламентов гибкой бизнес-среде департамента нужны принципы и ценности, на которые будут опираться сотрудники в своей работе.

Конечно, у нас уже были неформальные правила, по которым работала команда: как принимаем решения, даем обратную связь, готовимся к встречам, какие вообще у нас есть ритуалы и традиции. Решил, что их нужно сформулировать и зафиксировать.

Для создания принципов мы собрали управляющую команду департамента — в течение полугода на стратегических встречах с коллегами обсуждали и формировали эти принципы. В конце 2023 года закончили работу и сформулированные принципы распространили на весь департамент.

Такой подход себя оправдал: принципы служили ориентиром в рабочих процессах, и, в отличии от регламентов и инструкций, не устаревали. С их помощью также удалось выровнять внутренний фон, усилить корпоративную культуру. Стало проще адаптировать новичков, а для решения сложных вопросов опираться на то «как у нас принято».

Мы решили освежить в памяти правила и попросили сотрудников департамента — Алину Ужве, руководителя проектов, и Артура Бойцова, руководителя группы аналитиков, прокомментировать некоторые из них и рассказать, как они помогают им в работе.

Наши операционные рутинные задачи влияют на работу коллег, результаты команды и самого проекта. Если не сделать вовремя и полноценно свою часть работы, это повлияет на общий процесс и задачи других людей: кому-то придется ускоряться или делать больше, чем было запланировано, могут сдвинуться сроки реализации всего проекта или его этапов.

Часто этот принцип понимают неправильно — будто нужно перерабатывать. Но речь не о переработке, а об отношении к делу.

Эти дополнительные 10% не про сверх усилия, а про ценность и культуру взаимодействия: когда мы чуть превосходим ожидания клиента или коллеги — предлагаем вариант решения, берем на себя небольшую часть задачи — мы в первую очередь показываем внимание и заботу. А это помогает выстраивать более теплые и устойчивые отношения. 

Стремление предложить лучшее решение помогает выстраивать по-настоящему партнерские отношения. Заказчики это ценят: поддерживают наши инициативы и отстаивают совместные проекты внутри своих команд.

Артуру придерживаться этого принципа помогает ориентация на соотношение «цена — ценность» и фокусирование на реальных задачах и потребностях бизнеса: «У нас проектная работа, и в ней всегда есть ограничения — сроки, бюджеты, ресурсы. При этом часто клиенты обращаются с разными запросами. Мы сразу спрашиваем себя, а потом и клиента: какую именно ценность для бизнеса принесет выполнение этой задачи? После объясняем, какие ресурсы потребуются для ее реализации. Если вместе понимаем, что соотношение «цена-ценность» оправдано — тогда берем такую задачу в работу».

У нас у всех разный опыт, подходы и уровень знаний, поэтому важно, чтобы в команде было комфортно говорить о сложностях и обращаться за помощью.

«Например, коллега может столкнуться с задачей, которую не получается решить из-за нехватки информации или понимания процесса. Если при этом он спокойно обращается к коллегам и не боится осуждения, значит, в команде действительно есть психологическая безопасность, — отмечает Алина. — Такая поддержка и доверие помогают быстрее находить решения».

Этот принцип отражает требования к тому, какую информацию нужно предоставить, чтобы решить проблему или вопрос. В ДОВоДе это — данные, оценка, выводы и предлагаемые действия. Опора на него помогает нам принимать более взвешенные решения и экономит время и ресурсы.

«К примеру, мы реализовали интеграцию для клиента и ожидаем, что из их системы будут поступать данные в определенном формате, но они приходят с ошибкой. Можно просто написать: “Мы запустили интеграцию, но данные приходят некорректно”, — и ждать, пока клиент начнет с этим разбираться. А можно, следуя принципу ДОВоД, проанализировать ситуацию, рассмотреть возможные причины и предложить варианты решения — и уже с этой информацией обратиться к клиенту. В итоге это сэкономит время и заказчику, и нашей команде, а само устранение неполадок пройдет гораздо эффективнее» — делится опытом Алина.

Важно соотносить ожидания клиента с реальными возможностями команды и не обещать того, что пока невозможно реализовать.

«На переговорах хочется показать себя с лучшей стороны — это естественно. Но важно не заходить слишком далеко и не обещать то, что пока существует только в идеях или прототипах. Если потом клиент захочет получить эту функциональность, это уже вопрос нашей репутации. Поэтому лучше сразу аккуратно выстраивать ожидания, чтобы в дальнейшем все совпало с реальностью» — подсвечивает Артур.

Формат win-win всем понятен: нужно учитывать интересы обеих сторон. Но чтобы это действительно работало, важно заранее понимать, какие действия и ресурсы потребуются от команды, а для этого нужно глубже погружаться в задачу. Это помогает лучше видеть границы своих возможностей, избегать неоправданных ожиданий и находить решения, которые остаются реалистичными для всех.

Артур убежден, что принцип win-win работает не только при взаимодействии с заказчиками, но применим и во внутренних коммуникациях: «Иногда мы воспринимаем разговоры про улучшение своих условий — оптимизацию загрузки, изменение системы мотивации, улучшение условий по проекту — как что-то, что нужно просить. Но где здесь win-win формат? Он появляется, когда мы не просим, а договариваемся».

«В своей роли важно понимать, что каждая задача влияет на общий результат, и брать ответственность за то, как она выполнена. Например, как РП я выбираю способ реализации задачи по проекту. Могу обсудить это с разработчиками и аналитиками, привлечь дополнительную экспертизу или обратиться к куратору. Но финальное решение остается за мной — и ответственность за него тоже» — подчеркивает Алина. 

Включенные камеры положительно влияют на качество взаимодействия, особенно когда нет офлайн-общения. Камера помогает чуть лучше почувствовать собеседника — увидеть его реакцию, настроение, вовлеченность. За счет этого общение становится живее и понятнее.

Артур демонстрирует приверженность этому принципу через очень показательный пример сложного запуска клиентской системы: «Мы запускали корпоративный портал клиента, с громкой рекламной кампанией среди сотрудников заказчика. Через полчаса после старта случилось фиаско: система авторизации не выдержала нагрузки, и пользователей начало запускать под чужими аккаунтами. На сайте повисла надпись о технических работах. Заказчик был в гневе, команда — в шоке. Здоровый оптимизм проявился в том, что несмотря на громкую ошибку, которую мы признали, мы, во-первых, отметили, что запуск все-таки состоялся, а во-вторых, спокойно объяснили, как будем решать проблему и в какие сроки устраним неполадки. Дело в том, что нельзя одновременно отвечать на два вопроса — “кто виноват?” и “что делать?”. Сохранять здоровый оптимизм значит сосредоточиться на втором».

Подготовка к встречам действительно важна. Перед внешними встречами полезно провести внутреннюю синхронизацию: обсудить цели, задачи и план разговора. Важно заранее понимать, кто за что отвечает и какие темы берет на себя. Такая работа помогает чувствовать себя увереннее и формирует у партнеров цельное профессиональное впечатление о команде.

Фиксировать ход работ по проекту в отчете менеджера проекта действительно важно, потому что принцип помогает возвращаться к договоренностям и предыдущим запросам. Сначала может казаться, что это не так уж необходимо, но на практике сильно упрощает работу. Когда ничего не зафиксировано, детали легко теряются.

Формат: «это плохо, нужно переделать» — не работает и деструктивен. Важно найти ресурсы и объяснить свои ожидания, по возможности, предложить помощь.

Обратная связь может быть как позитивной, так и корректирующей. Разумеется, корректирующую обратную связь получать сложнее, но на самом деле, всем нам есть к чему стремиться и куда расти.

«Готовность услышать про себя не только комплименты — открывает простор для развития, — отмечает Артур. — Например, меня пригласили как эксперта по нашей системе на встречу с коллегами из другого департамента. Я не до конца понимал свою роль, хотя пытался прояснить заранее. Участников было много, ожидания — размытые, и я занял пассивную позицию. После этого коллеги дали обратную связь и сказали, что мне стоило проявлять больше активности. Мы обсудили, как именно они видят мою роль, скорректировали общее видение, опираясь на то, что происходило на первой встрече. После была очная встреча с заказчиком, на которой я учел эти ожидания, и все прошло отлично».

Ретроспективы помогают команде расти и улучшать взаимодействие в команде и с клиентом, вовремя замечать сложности и находить решения.

Алина делится примером: «На ретроспективе по одному из проектов разработчики обратили внимание, что текущая структура постановки задач неявно отражает функциональные и нефункциональные требования, из-за чего приходилось тратить время на уточнения. По итогам мы пересмотрели и скорректировали шаблон. После этого задачи стали восприниматься однозначнее, а количество дополнительных вопросов заметно сократилось. Взаимодействие стало проще и быстрее».

Позитивное подкрепление не менее важно, чем финансовое вознаграждение. Если не отмечать хорошие результаты, в общении останется только корректирующая обратная связь. При этом людям в целом проще замечать недочеты, поэтому важно сознательно обращать внимание на вклад коллег и их достижения. И не забывать замечать собственные результаты.

Артур отмечает, что очень важно учиться не молчать, когда что-то негативно сказывается на рабочем процессе, и уметь реагировать на конструктивную критику:

«Случается, что на проекте возникает дисбаланс — на одного человека сваливается слишком много задач или темп становится слишком высоким. Часто это приводит к выгоранию и снижению эффективности. В адрес такого человека может звучать конструктивная критика по поводу сроков или качества работы, но с его стороны часто не хватает отклика, отражения этой обратной связи. В результате копится негатив, человек в какой-то момент можно просто «взорваться». Если чувствуете, что нагрузка чрезмерная или вам поручили задачу сильно за пределами вашей компетенции, об этом нужно говорить открыто».Прежде чем давать оценку действия и решениям коллеги, стоит понять его позицию и логику действий.

Если коллега уже принял решение, которое вы посчитали ошибочным, сначала стоит разобраться, на чем оно было основано: какие вводные данные у него были, какие ограничения, какие варианты он рассматривал.

Если же решения обсуждаются и ваши мнения расходятся, важно не сводить обсуждение к отстаивание своей позиции. Задача — прояснить аргументы и найти лучшее решение.

Такой подход делает коммуникацию конструктивной и безопасной: когда человек знает, что его сначала постараются понять, он охотнее делится своим мнением и увереннее принимает решения.

Перечисленные принципы — наша ежедневная опора. Они помогают нам достигать результатов и упрощают рабочие процессы: больше ясности, понятных ожиданий, комфорта в коммуникации. Соблюдая их, мы можем уверенно двигаться вперед и развиваться.