Виктория Астапенко: коучинг для руководителя – инфоцыганский хайп или рабочий инструмент?

Руководители часто попадают в типичную ловушку: чем больше задач, тем сильнее хочется давать быстрые ответы и решения своим сотрудникам. Это помогает ускорить процессы в краткосрочной перспективе, но со временем снижает самостоятельность команды.

Иногда встречаются такие ситуации, когда менеджер отвечает за результат команды, развитие и удержание сотрудников, но при этом сталкивается с ограничениями в принятии ключевых решений, таких как пересмотр зарплаты, изменение структуры или кадровые вопросы. И вот руководитель оказывается в положении, когда нужно мотивировать и развивать людей, но у него почти нет инструментов «влияния».

Одни в такой ситуации дают советы и готовые решения, другие говорят «просто сделай так», а кто-то идёт за помощью к вышестоящему менеджеру. Все варианты возможны, но они не дают развития ни руководителю, ни его команде.

Виктория Астапенко, бизнес-партнер по управлению персоналом в департаменте 1С, делится опытом использования техник коучинга, которые помогают руководителям эффективно действовать там, где есть ограничения в управленческих решениях, и учить команду самостоятельности.

Это формат диалога, в котором руководитель через вопросы помогает сотруднику лучше понять ситуацию, сформулировать цель, найти собственное решение и зафиксировать конкретные шаги.

В этой парадигме вы как руководитель должны верить в своего сотрудника и в его способность самостоятельно выбирать правильные решения.

В повседневной работе вы можете выступать в роли:

• эксперта или ментора — давать советы и делиться опытом,
• наставника — объяснять, как принято делать,
• тренера — обучать конкретным навыкам.

Коучинг — это другая позиция, в которой важно:

• не давать ответов,
• не оценивать,
• не учить напрямую,
• задавать вопросы, которые помогают человеку самому прийти к решению.

Это дополнительный инструмент к вашей текущей роли.

1:1 встречи

Когда сотрудник «застрял» над какой-то проблемой, демотивирован или не понимает, что делать дальше.

❌ Вместо привычного «сделай вот так»

✅ Задавайте вопросы, которые помогут начать размышлять над проблемой, а не искать готового решения от вас здесь и сейчас. Что сейчас не работает? Чего не хватает, чтобы стало лучше? Как ты можешь на это повлиять?

Развитие сотрудников

Когда человек хочет расти и расширять свои компетенции, но не понимает куда или как это можно сделать в рамках компании.

❌ Вам может показаться, что вы знаете ответ и легко можете помочь советом, потому что у вас больше опыта.

✅ Но лучше помогите своему сотруднику через вопросы сформулировать цель и конкретные шаги для её достижения. Где ты хочешь быть через год? Как ты поймёшь, что ты уже там? Что тебе для этого нужно развить? Какие шаги ты готов предпринять в ближайшие три дня?

Конфликты в команде

Обычно происходят на уровне убеждений, а решаются чаще всего на уровне ценностей и потребностей.

❌ Типичная ошибка — разбирать, кто прав, кто виноват.

✅ Коучинговый подход — перевести разговор из состояния «меня все бесит» в «что ты хочешь вместо этого?», через открытые вопросы выясните реальную потребность сотрудников и помогите сторонам самим предложить решение. Каково твоё видение ситуации? Почему тебе важно разрешить ситуацию именно в эту сторону? Какие еще варианты решения могут быть возможны?  

Чтобы научиться эффективно использовать инструменты коучинга, важно начать придерживаться его основных принципов:

• С человеком всегда «все ок» — проблема не в личности, а в ситуации.
• У каждого есть ресурсы для решения его проблемы или задачи.
• Люди склонны принимать лучшее возможное решение в данный момент времени.
• За поведением стоит позитивное намерение.
• Изменения возможны всегда.

• Главный из рабочих — задавать открытые вопросы. Они не ограничивают человека вариантами «да/нет», а включают анализ, заставляют формулировать собственную позицию, смещают ответственность за решение на самого сотрудника. Чего ты хочешь? Почему это важно? Как ты можешь этого достичь? Как поймешь, что получилось? Какой маленький шаг ты можешь сделать уже сегодня?
• Закрытые вопросы неэффективны. Они ограничивают мышление и сводят диалог к выбору из уже предложенных вариантов. Собеседник не ищет решение, а угадывает «правильный» ответ. Ты же понимаешь, что это не приоритет? Тебе это вообще интересно? Ты согласен, что так будет лучше? Фактически это мягкая форма утверждения, а не вопросы.
• Вопросы с подсказкой выдвигают на первое место мнение или решение руководителя. Сотрудник перестаёт думать и начинает соглашаться или защищаться. Не кажется ли тебе, что тебе нужно подтянуть знания в маркировке? Может, тебе стоит больше проявлять инициативу? Как думаешь, тебе не лучше сосредоточиться на экспертном треке?
• Комментирование тоже смещают фокус на руководителя, как только он начинает интерпретировать или дополнять ответ. Сотрудник теряет желание продолжать размышление — он либо соглашается, либо замыкается. «Я думаю, это потому что у тебя не хватает опыта»; «Ну это классическая ситуация, тут все понятно»; «Скорее всего, дело в коммуникации». Даже если гипотеза верная, она «обрывает» процесс самостоятельного анализа.
• Превращение вопроса в совет снова предлагает решение. Внешне это выглядит как вопрос, но по сути сотрудник не участвует в его формулировании, а значит, снижается вовлеченность и ответственность за результат. А ты не пробовал сначала согласовывать с архитектором? Может, тебе стоит почаще синхронизироваться с командой? Почему бы тебе не сделать план на неделю вперед?

Вы можете начать их использовать уже сейчас.

Шкала от 1 до 10. Помогает быстро прояснить ситуацию и работает лучше, чем абстрактное «ну и что будем делать?». Вопросы: насколько сейчас от 1 до 10 тебя устраивает результат? Что нужно, чтобы стало на +1+2? Что ты можешь для этого сделать?

Форма «как если бы» или «представь, что». Чаще всего первое, что хочется ответить — это «я не знаю». Но этот приём снимает «блок», переключает мышление и помогает увидеть слепые зоны. Вопросы:

• А если бы ты знал — что бы это могло быть? Например?
• Представь, что ты знаешь ответы на все вопросы, как бы тогда мог звучать ответ? Любые идеи.
• Представь, что у тебя есть волшебная кнопка, которая может решить любую задачу. Если ты на неё нажмёшь, как может выглядеть решение твоего вопроса?

Коучинг меняет подход к работе.

Без него руководитель чаще всего дает решение → сотрудник выполняет → зависимость и привычка ходить за ответом или советом растет.

С коучингом руководитель начинает задавать вопросы → сотрудник сам формулирует решение → понимает, что растут ответственность и самостоятельность, и больше не ждет волшебной таблетки.

В итоге руководитель начинает меньше заниматься микроменеджментом, получает более самостоятельную команду со зрелыми решениями и снижает количество повторяющихся проблем.

Можно обойтись без коучинга, когда фраза «делай так» – это эффективный сценарий. Например:

Сроки сжаты и нужно немедленное решение. Коучинг требует время для размышлений, анализа и поиска. Если ситуация предполагает сиюминутное решение, вопросы не будут эффективным инструментом.

У сотрудника нет базовой компетенции, по которой ему нужна помощь. В таких случаях необходимо обучение и практика, чтобы развить нужные навыки, прежде чем переходить к коучинговым методам.

Вопрос лежит в зоне ответственности руководителя. Нужно брать на себя ответственность и принимать решение самостоятельно, поскольку это является частью управленческой роли.

Базовый алгоритм:

• На ближайших 1:1 обратите внимание, сколько открытых и сколько закрытых вопросов вы задаёте.
• Перед тем как что-то подсказать сотруднику — задайте 2–3 открытых вопроса.
• В конце разговора зафиксируйте, какой следующий шаг.

Этого уже достаточно, чтобы увидеть разницу и начать работать над слабыми зонами в будущем.