Сергей Сулимов: о карьере в КОРУСе, стартапах, атмосфере и умении брать ответственность

Герой нашего интервью — Сергей Сулимов, руководитель направления разработки в департаменте 1С ГК «КОРУС Консалтинг» — человек, прошедший с компанией весомый путь длиною почти в 8 лет. За это время Сергею удалось построить интересную карьеру, возглавить команду из 60 человек, внедрить новые инструменты работы, начать заниматься новым перспективным направлением. На этом пути Сергею помогали его принципы: проявлять здоровый интерес к тому, что происходит вокруг тебя и не бояться брать на себя ответственность. Но и без кризисов не обходилось. Читайте в интервью о еще одном ярком профессиональном пути в КОРУС Консалтинг.

Сейчас я занимаю позицию руководителя направления разработки в департаменте 1С. С одной стороны, у меня есть функция ресурс-менеджера с управлением разработчиками всех грейдов и техническими архитекторами. Она предполагает управление загрузкой специалистов, формирование проектных команд, разрешение конфликтов, решение вопросов, связанных с зарплатами, обучением и т.п. С другой стороны, я выполняю роль технического лидера: подключаюсь к решению сложных ситуаций на проектах, помогаю вести пресейловые активности.

Также в рамках департамента 1С я занимаюсь инициативой по развитию практики внедрения интеграционных платформ. ESB-решений много и не все связаны с 1С. Мы выбрали несколько фокусных и запустили по ним небольшие пилотные проекты, которые способствовали бы набору и развитию данной компетенции в компании.

Руководство КОРУСа часто подчеркивает возможности Платформы как площадки для взращивания новых направлений, бизнесов и стартапов. Могу подтвердить, что да, в каком-то смысле это работает. У меня возникло видение, что темой внедрения ESB-решений можно заниматься. Моя инициатива была поддержана коллегами, в частности, Олей Семенской и Мишей Киреевым. Отдельное спасибо Наташе Яскевич — именно она познакомила меня с сильной командой, занимающейся интеграционными решениями, и помогла выстроить первые контакты с одним из вендоров. Я очень этому рад!

В отложенном спросе на импортозамещение со стороны клиентов enterprise-сегмента.

«Небольших» заказчиков и тех, с кем исторически работает 1С, ESB-решения интересуют слабо, так как в платформе 1С уже много всего заложено с точки зрения возможностей интеграции: например, как законнектиться с разными системами, сайтами и т.д. Этим компаниям при автоматизации на 1С шина данных, как правило, была не нужна.

Для крупных заказчиков, которые автоматизировались с помощью таких вендоров как Microsoft и SAP, работала другая концепция. Часто при внедрении SAP сразу предполагалось использование SAP PI/PO для управления интеграционными потоками. Поэтому клиенты, внедрившие SAP, часто имеют в своем ландшафте шину данных.

Начиная с 2022 года компании импортозамещали, в основном, учетные системы как наиболее критичные для поддержания их бизнес-процессов. В то же время интеграционные шины, оставаясь по сути неизменными, устаревают по другим признакам и требуют замены позже. В компаниях, где использование SAP заканчивается, но интеграционная шина ещё не заменена, как раз начинает проявляться отложенный спрос на импортозамещение и интерес к отечественным ESB-решениям.

И здесь практика КОРУСа может быть очень кстати. На данный момент у нас уже есть ряд сертифицированных специалистов по разным интеграционным решениям, которые могут привлекаться к подобного рода проектам.

В КОРУС я пришел почти 8 лет назад и, скажем так, не с первой попытки.

До этого, 9 лет назад мы с группой людей работали в логистической компании, которая в силу обстоятельств прекратила свою деятельность, и начали поиск места, куда можем пойти работать дальше.

Руководитель нашей команды, Сергей Кучмий, был знаком с Костей Смирновым, который уже работал в КОРУСе. Благодаря этому знакомству мы всей группой пошли познакомиться и пройти собеседования в компанию.

Изначально нам с КОРУСом не удалось найти консенсус по условиям трудового договора в связи с разными обстоятельствами. Например, у меня были мысли уехать заграницу на долгое время, а такие удаленные форматы работы в тот момент в компании не особо поддерживались. Я устроился в другую компанию, а часть моих бывших коллег все-таки перешли в КОРУС.

Дальше так сложилось, что с этими коллегами я все равно взаимодействовал в рабочих вопросах. Даже выступал как внешний технический эксперт в рамках одного из проектов: консультировал, оценивал, корректировал, то есть оказывал такой консалтинг «на подряде». Результаты моей работы стали основой для новых переговоров с КОРУСом, когда стартовал проект для компании «Абамет» с участием департаментов 1С и СRМ (внедряли CRM «Microsoft Dynamics 365» и «1С:ERP»). Меня позвали во второй раз: в частности, Сергей Кучмий, с которым я взаимодействовал по этому проекту.

На этот раз мы с КОРУСом договорились. Я только вернулся из-за зарубежной долгой поездки и вопрос заграницы передо мной уже не стоял, условия с финансовой точки зрения точно были лучше и, по сути, я знал команду, с которой уже работал.

Учитывая, что я уже знал команду, онбординг был легкий, но, с другой стороны, есть нюанс. Кстати, недавно с кем-то общался из HR на эту же тему. Есть крайности, что одних в команде ты знаешь очень хорошо, а есть люди, которых ты вообще не знаешь. Ты вроде бы очень легко входишь во внутреннюю среду компанию, сразу активно включаешься в работу на уверенном уровне, а с другой стороны у тебя совсем нет времени на изучение других зон, знакомство с другими людьми и изучение процессов компании с нуля. У меня не было времени на «вэлком буки» и на BootCamp (мероприятие для новых сотрудников) за почти 8 лет я так и не сходил, к сожалению.

Мне кажется, что это даже как-то повлияло на мое дальнейшее развитие в компании и могло отразиться на стиле управления командой разработчиков на тот момент и выполнения своей работы. Ничего критичного, конечно, и того, что шло бы наперекор, но явно какие-то нюансы были.

Моим первым клиентом в КОРУСе стала компания «Абамет» (с которой до сих пор сотрудничаем в рамках сопровождения). Она поставляет металлообрабатывающее оборудование и инструменты для промышленных предприятий, а также обеспечивает сервисное обслуживание, техническую поддержку и обучение персонала. Нам предстояло автоматизировать как внутренние процессы компании, так и ее взаимодействие с клиентами.

Одно из направлений проекта было связано с CRM. Это работа с заказами, заявками и сервисным обслуживанием клиентов. Другое направление было больше учетным. Это управленческий и регламентированный учет, финансовый результат, механика заказа, механика сервиса, формирование и отслеживание первичного запуска оборудования, склад, запчасти и т.д.

Если говорить с точки зрения атмосферы работы над проектом, то в команде у нас были доверительные отношения. Все четко понимали, кто за что отвечает. Так совпало, что куратором проекта был Сергей Кучмий, который и пригласил меня в КОРУС, и с ним я мог достаточно просто и легко общаться. У меня в доступе была вся информация по проекту, в том числе по его текущему состоянию, стратегии реализации и наличию проблем.

Ключевую роль в проекте сыграл наш рабочий треугольник — я, функциональный архитектор Андрей Дворецкий и Сергей Кучмий: в таком составе было максимально быстро и просто обсуждать задачи, принимать решения и двигаться вперёд, иногда даже в неформальной обстановке, например, у Сергея на даче. Благодаря этому, а также доверительным отношениям с Сергеем, мы эффективно решали возникающие вопросы: если что-то требовало больше времени, сразу это проговаривали, находили способы ускорить или упростить процесс, что позволяло без бюрократии находить компромиссы и продолжать работу.

С точки зрения экономических показателей мой первый проект в КОРУСе стал успешным, и клиент остался с нами до сих пор.

Начало роста моей лидерской роли в компании как раз уходит корнями вглубь проекта с «Абамет». На тот момент обстоятельства помогали. Сам департамент вырос: была достаточно большая эмиссия сотрудников, про которых я рассказывал в начале.

Рабочие процессы, с одной стороны, были выстроены, но с другой стороны они не были особо стандартизированными. Оставалось пространство для «подумать» и маневров, как именно мы будем вести проект, даже с точки зрения каких-то инструментов: для проектирования, разработки или учета задач.

Руководитель тогда меня спросил, как я буду вести учет задач и т.д., но при этом не дал каких-то ограничений. Я набросал определенный стиль, защитил его, и у меня получилось вовлечь в работу с определенным инструментом не только разработчиков, но и консультантов.

У нас еще есть такая позиция как системный архитектор. И я, с какой-то точки зрения, тоже выполнял эту функцию: защищал способы решения тех или иных задач, принимал решения по поводу взаимодействия систем в ИТ-ландшафте заказчика. Я открыто выражал свое мнение, и мне позволяли это делать.

Это всё помогало проявить свои управленческие качества. Мне было всегда не все равно. 

Напротив меня в офисе сидела Катя Крупович, руководитель разработки в Axapta, и мы с ней всегда что-то живо обсуждали и коммуницировали: а как в 1С, а как в Axapta, а как у вас, а как у нас. Так же много мы обсуждали и обменивались опытом с тогдашним руководителем разработки в 1С Максимом Андреевым.

Наверное, вот эта смесь моего интереса, готовности попробовать и конструктивная позиция помогали в моем личном профессиональном становлении в КОРУСе.

Но это случилось не сразу, прошло несколько лет, поэтапно.

В какой-то момент руководитель разработки Максим Андреев захотел сосредоточиться на инженерных задачах, а не на управлении людьми, и руководство пришло ко мне с предложением: «А давай попробуешь?».

Мне было очень интересно, я согласился и работал где-то 50% времени руководителем разработки и 50% времени архитектором. Сразу стало понятно, что нужно 150% времени на руководителя разработки

Со временем рост продолжился дальше. И уже в начале 2025 года я начал масштабироваться и делить направление разработки на блоки — теперь их три, и у каждого блока есть свой лидер. В одном блоке я сам выполняю эту роль, а также роль руководителя всей разработки в целом. А для двух других у меня есть два отличных заместителя — один вырос в КОРУСе, а другой — из сторонней компании. Это Денис Андронов и Илья Буданов.

А вообще сейчас в команду разработки входит более 60 человек.

У многих людей есть такое мнение: пришел техническим архитектором в компанию, закончился один проект, и компания из карманчика достанет следующий проект на следующий день, а затем следующий и так до бесконечности. Но на практике так не бывает. Тем более с такими позициями как технический архитектор и сразу со 100%-ной загрузкой для себя.

Из моей практики: я закончил проект с «Абамет», и дальше у меня было много частных задач — на сопровождении работал как разработчик, какие-то консультации, пресейлы. Потом меня подключили к проекту с «Петровичем» как архитектора на отдельном взятом блоке с пулом задач, там были 1-2 разработчика. То есть по сравнению с «Абамет» зона ответственности была меньше. Мы ходили в офис «Петровича», что-то обсуждали в рамках проекта. На самом деле, у меня появилось свободное время, чтобы посмотреть на какие-то вещи: как проходил проект с «Абамет», а как сейчас в «Петровиче», подискутировать с техническим архитектором в «Петровиче», предложить идеи, посмотреть на реакцию. Затем я выполнял задачи разработки, а затем зашел на огромный проект с «Авилон», где я выполнял роль технического архитектора.

К чему это: В промежутках ничего страшного нет. Даже если ты «простаиваешь», где-то недозагружен, выполняешь задачи разработчика, консультанта — это нормально, это расширяет кругозор. Ты можешь использовать время, чтобы что-то поизучать.

Потом в какой-то момент, уже работая на проекте с «Авилон», который был достаточно сложным и энергозатратным, обстоятельства сложились так, что у меня появились мысли поменять что-то в своей профессиональной жизни. Я даже нашел потенциальное место работы и вел переговоры, но и в то же время КОРУС вел переговоры со мной. И на каком-то этапе меня пригласил на встречу генеральный директор Александр Семенов. Это была пятница, 10 утра. Мы пообщались: я, представляя 1С, поделился каким-то своими мыслями и видениями, а Саша поделился своими. Мне было очень интересно послушать, но в то же время эта встреча, точнее сам факт, что она возникла, стала переломным моментом, который заставил меня передумать насчет увольнения.

КОРУС — компания про людей, и тогда я четко это осознал. Явно у Саши в тот момент была куча важных дел, вопросы по проектам и т.д. Я видел его некоторую напряженность и усталость, но в то же время в этом потоке он нашел время, чтобы пообщаться со мной и выслушать мои мысли. Это было ценно. Я подумал: «Ладно, сорри, отматываемся назад, все нормально, продолжаем».

И потом снова начали рождаться какие-то интересные вещи. А дальше был ковид, 2022 год — новые вызовы, которые требовали новых решений и с точки зрения DevOps. В это время было также очень показательно, как компании решают свои вопросы, связанные с поддержкой людей. Я сам имел возможность понаблюдать за разными примерами и точно могу сказать, что в КОРУСе было классно в этом плане.

Я думаю, что в ближайший год я не перестану заниматься управлением, и в любом случае в фокусе внимания есть развитие процессов разработки, усиление нашей команды. У нас появляются новые сотрудники, в том числе узкоспециализированные, соответственно появляются новые процессы, которые нужно «приземлять». И это интересно.

Думаю, что в ближайший год нам предстоит большая работа в области повышения нашей эффективности. Перед нами стоит цель реализовывать проекты качественнее, быстрее и с меньшей степенью затрат, а также находить баланс между этими вещами.

Не исключаю, что в какой-то перспективе я буду меньше вовлекаться в работу с людьми и буду больше посвящать себя новым направлениям наращивания компетенций, пресейловой деятельности.

Умение брать на себя ответственность. Для меня и моего опыта в компании очень четко прослеживается, что чем больше ты готов взять на себя ответственности (за результат, провал, успех), тем больше тебе готовы дать. Это реально работает. И особенно это прослеживается на большой дистанции: ты берешь ответственность — тебе дают больше. Другие позиции, другую работу, другие условия.

В КОРУСе говорят: «Люди — основа успеха». И это действительно чувствуется. Да, иногда мы принимаем непопулярные решения — с кем-то приходится расставаться, и это нормально для любой компании. Но, на мой взгляд, даже в таких ситуациях КОРУС остается компанией про людей.

Я точно знаю: если доходит до такого сложного шага, как увольнение по какой-то причине, КОРУС как работодатель до этого момента несколько раз пробует разные форматы взаимодействия, условия и подходы. Бывает, что ни один из них не срабатывает. Такое действительно случается.

Я вижу, что КОРУС много вкладывается в людей, даже если это не всегда сразу приносит ощутимый результат. В свое время мы запускали стажерские программы и нанимали стажеров, которым сразу говорили: в течение трех месяцев вы учитесь full time, не работаете и не выполняете производственные задачи — ваша главная задача учеба. И при этом компания платит за это деньги. Позже сами стажеры говорили, что КОРУС — едва ли не единственная компания, которая вообще платит за обучение.

Сюда же относятся и мероприятия любого формата — корпоративы и другие активности. Да, сейчас их стало меньше: рынок переживает непростой период. Но даже в этих условиях большое количество коммуникаций и встреч всегда нацелено на людей — на развитие командного взаимодействия и доверия. В других компаниях такое тоже бывает, но, как правило, в гораздо меньшем объеме.

КОРУС дает сотрудникам свободу, в том числе в плане самовыражения. Я бы сказал, что это компания с низкой степенью регламентации рабочих процессов. Это не хорошо и не плохо — это наш осознанный путь. Такой подход дает людям больше свободы и возможностей для самореализации.

Я хорошо помню состояние тревоги, с которым пришел в КОРУС. На своей первой работе в карьере, как разработчик, я проработал четыре года. Затем было несколько компаний: где-то год, где-то два, где-то всего полгода. КОРУС стал для меня пятой компанией.

В тот момент я начал немного паниковать. Я пришел, вроде бы занимался плюс-минус тем же самым, но все равно были опасения: вдруг появятся нюансы, что-то не сложится и снова придется искать новое место.

Если бы я мог что-то изменить, я бы просто сказал себе: все будет отлично, все сложится. Ты пришел в сильную команду, впереди очень классный год на первом проекте. А дальше будет по-другому, но не менее интересно.

А менять я бы ничего не стал.

Мое экстремальное хобби — фристайл. Все началось довольно случайно. Однажды на горнолыжном курорте мы увидели человека, который сидел на стуле у трамплина и что-то громко кричал райдерам, выполнявшим прыжки. Оказалось, что это тренер. Он предложил нам попробовать — так все и началось.

С тех пор я занимаюсь акробатикой на батуте, фристайлом на снегу, а летом — вейкбордом, в том числе с прыжками с трамплинов.

Важно не отходить от своих ценностей — именно они задают направление и помогают принимать правильные решения. Со временем это только подтверждается на практике, особенно когда в центре внимания остаются люди.

При этом я бы пожелал не застывать и продолжать движение вперед: искать новые рынки и инструменты, пробовать разные управленческие подходы, работать с разными командами. Меняться, но при этом не терять себя и тот внутренний ориентир, который уже доказал свою состоятельность.