Департамент CRM и BPM

Развитие внутри одной компании: от стажера-аналитика до руководителя направления

Начало пути: от маркетолога к аналитику

Мой карьерный трек в КОРУСе начался более 12 лет назад, когда я пришла на должность младшего аналитика-стажера. Тогда департамент CRM только формировался, и мне выпала возможность стать частью чего-то нового. До этого я работала маркетологом, но чувствовала, что эта сфера не для меня. Мне не хватало ощущения результата, я не видела цели в своей работе. Поэтому переход в ИТ стал для меня шансом сменить направление.

Быстрый рост: от аналитика к руководителю

После должности младшего аналитика я быстро перешла на позицию аналитика благодаря интересному проекту, который позволил мне развить навыки. Дальше карьера пошла по стандартной лестнице: ведущий аналитик, руководитель проекта, руководитель группы поддержки, а затем я взяла на себя направление Bitrix. Мой рост внутри компании всегда был результатом совпадения моих желаний и потребностей бизнеса. Например, когда я стала ведущим аналитиком, передо мной встал выбор: углубляться в экспертизу или идти в управление. Я выбрала второе, потому что мне нравится общаться с людьми и решать организационные задачи.

Страхи и поддержка: как справляться с переходами

Каждый переход на новую роль сопровождался страхами. И это нормально! Я всегда старалась четко понять, что именно меня пугает, и обсуждала это с руководителем. Например, когда я переходила с одного проекта на другой, мы вместе продумывали, как завершить текущие задачи и плавно начать новые. Важно не бояться говорить о своих переживаниях и просить поддержки. Руководитель видит ситуацию со стороны и может предложить решения, которые ты сам не заметишь.

Софт скиллы vs хард скиллы: что важнее?

Я считаю, что софт скиллы крайне важны, особенно для руководителей. Но это не значит, что всем нужно становиться управленцами. Есть люди, которым комфортнее углубляться в технические аспекты, и это тоже ценно. На крупных проектах важно иметь баланс: часть команды должна быть экспертами в технической части, а часть — обладать сильными софт скиллами. Базовые навыки общения нужны всем, но выбор между экспертизой и управлением зависит от личных предпочтений.

Развитие: нужно ли оно всем?

Есть мнение, что нужно постоянно развиваться, но я считаю, что это не всегда так. У меня было несколько примеров во время работы в КОРУСе, когда мы хотели “насильно” развить сотрудника. И это не очень хорошо заканчивалось, не потому что сотрудник плохой, а потому что ему неинтересно, например, то направление развития, которое мы для него выбрали. А может быть ему в принципе комфортно на том месте, на котором он находится, и у него нет задачи преодолевать каждый год зону комфорта, и это тоже нормально. Самое главное – это быть честным собой и признаться, что я достиг того, чего я хотел, мне здесь хорошо, и дальше я не хочу идти. Признать это для себя и сказать про это окружающим. Кажется, что иногда остановиться в беспрерывной гонке намного важнее и намного сложнее, чем тянуть эту ношу развития до самого конца. Поэтому не надо заставлять себя постоянно развиваться. Но у меня немножко по-другому. Для меня развитие — это скорее внутренняя потребность. Мне часто бывает скучно без новой информации или новых вызовов. И это касается не только работы, я постоянно пробую что-то новое: изучаю языки, занимаюсь хобби. Но если что-то не нравится, я позволяю себе остановиться.

Самое сложное в роли руководителя

Нужно научиться воспринимать все, что ты делаешь, как возможность получить опыт. Во-первых, так намного проще жить, во-вторых, такой подход намного эффективнее. Я рефлексирую по поводу всего, что делаю. Но и тут важно вовремя остановиться, чтобы не дать волю внутреннему перфекционисту. С опытом я научилась его контролировать и позволять себе расслабиться. В этом балансе рождаются самые эффективные решения. Кроме того, нужно понимать, что ты не можешь всегда все делать идеально. Нормально чего-то не знать. К сожалению, некоторые люди до сих пор считают, что они должны быть погружены во все детали и понимать, как все работает. Руководитель не может быть экспертом во всех вопросах. Нужно уметь делегировать и доверять своей команде. Разрешить себе чего-то не знать также важно, как и разрешить взять на себя ответственность.

Делегирование: как научиться доверять

Делегирование для меня — это возможность отключиться от определенных задач и доверить их экспертам. Я всегда знаю, к кому обратиться за советом или помощью, к кому прийти и спросить: «Расскажи мне, пожалуйста…». И человек делится своей экспертизой, благодаря чему я понимаю: всё идет по плану, или же нужно моё участие. Но это редкие точки соприкосновения, потому что мои коллеги заинтересованы в том, чтобы делать свою работу хорошо. Им нравится то, что они делают, им нравится работать в КОРУСе, и они хорошие эксперты и специалисты. Чтобы развивать проекты, особенно крупные, важно доверять своей команде.

Развитие команды: роль руководителя

Как руководитель, я вижу, как команда выглядит сейчас и как она должна выглядеть в будущем. Моя задача — помочь каждому сотруднику раскрыть потенциал. Я не контролирую каждый шаг, но всегда обсуждаю направления развития с коллегами и HRBP.

Топ-3 совета молодым специалистам

1. Приходите в офис, если есть такая возможность. Личное присутствие помогает быстрее развиваться и налаживать связи.  

2. Просите обратную связь – это помогает понять, где вы находитесь и куда двигаться.

3. Сверяйте цели, чтобы убедиться, что ваши цели совпадают с целями компании и клиентов. Это создает синергию и делает работу комфортной для всех. 

Надеюсь, мой опыт будет полезен тем, кто хочет расти внутри компании и находить баланс между техническими и управленческими навыками. Удачи вам!